Ho scelto la parola 'ikigai' perché è una parola molto breve che esprime il significato di una frase che rappresenta ciò che ogni azienda dovrebbe avere chiaramente definito: la ragione del perché esiste.
Che il cambiamento sia una realtà devastante per chi non trasforma questa fase in opportunità d'investimento è una certezza oramai.
Ce ne rendiamo conto ogni giorno, leggendo le notizie che sembrano bollettini di guerra: i grandi retailer fisici e le grandi catene europee annunciano chiusure di centinaia di negozi contrapponendo investimenti miliardari in percorsi di potenziamento della loro presenza digitale.
Allo stesso tempo, in maniera contraria, annunci di aperture di centinaia di punti vendita fisici per i big del digitale. Processi che avvengono tramite acquisizioni miliardarie e alleanze epocali fino a 2 anni fa impensabili.
Un processo di unificazione del Commercio la cui maturità è prevista entro il 2020.
Sono tutti impazziti all'improvviso? Cosa è cambiato che non sapessimo qualche anno fa? Il mondo del retail è cambiato perché è cambiato il comportamento del consumatore. L'amara verità è che siamo solo all'inizio di un percorso in cui il cambiamento nei prossimi 2 anni sarà sconvolgente, almeno in alcuni settori dove le avvisaglie ci sono già state. Un cambio di pelle!
Tutti i big digital retailer dicono che sbagliare è fondamentale, e che senza errori non si può vincere.
Se questo fosse il segreto, saremmo tutti Amazon.
Comprendere il proprio ikigai in questa fase storica del business è il punto di partenza di qualunque strategia correttiva. Le big dell'online hanno l'agilità di Roberto Bolle, la forza di Braccio di Ferro, l'intelligenza di Einstein e i soldi di Jeff Bezos. Hanno clienti-fan che impazziscono come il pubblico al concerto dei Beatles. Sono aziende che divorano ogni giorno quote di mercato, scalando i ranking delle aziende più capitalizzate al mondo con la velocità di Carl Lewis alle Olimpiadi di Los Angeles del 1984. Queste aziende, sconosciute ai più fino a 10-15 anni fa, furono considerate erroneamente aziende di serie D. Ora sono aziende Campioni del Mondo e lo rimarranno fino a che morte non ci separi.
Amazon e Alibaba hanno manifestato il lato debole del business online, quel pizzico di umanità che dà una speranza alle aziende che popolano il pianeta: l'online ha bisogno dei punti vendita fisici!
I big online stanno investendo miliardi di dollari per essere oltre ciò che già sono anche Ikea, Carrefour, Auchan, etc. Sono grandi gestori di pagamenti, banche che prestano denaro, farmacie, supermercati, logistici formidabili, media advertising company e tanto altro ancora. Anche marketplace.
La trasformazione digitale è una dimensione. Abbraccia qualunque attività.
Amazon vuole arrivare a presidiare tutto. Ha capito meglio di altri il valore dell'ultimo miglio e della conoscenza del cliente.
L'11 Dicembre 2001, con l'ammissione della Cina nel WTO, si è determinato il primo grande cambiamento economico della storia recente che ha sconvolto tutte le economie mondiali. Il problema, come è stato più tardi per lo sviluppo dell'economia online, è stata la sottovalutazione del fenomeno a livello europeo, in particolare da parte di quei Paesi come l'Italia la cui economia viveva di manifatturiero. Queste economie hanno sottovalutato il cambiamento epocale che stava per avvenire e, non comprendendo la minaccia, hanno favorito, abbagliati dal miraggio dei bassi costi produttivi, il vantaggio economico di breve periodo a quello della difesa economica del medio-lungo.
L'introduzione delle aziende cinesi, prima in maniera indiretta e poi direttamente, ha reso le aziende produttive italiane di tanti settori poco più che intermediari della relazione con il cliente. Anche il successo dei big player online è stato sostenuto da una disattenzione della politica pubblica e delle strategie aziendali per cui l'online è stato totalmente assente dalle preoccupazioni fino a poco tempo fa.
Le aziende in questi anni, sottovalutando l'importanza dell'online ed il cambiamento in atto, hanno consentito ad Amazon di invadere la scena, di prendersi indisturbatamente i clienti, di utilizzare brand e prodotti delle aziende per farsi conoscere, facendosi pagare per farlo. E' stato bravissimo Bezos. Ora i clienti sono di Amazon e non delle aziende.
Perchè il fenomeno è stato sottovalutato? Credo che la ragione principale sia la resistenza al cambiamento che influenza ogni essere umano. Oggi corriamo ai ripari. Ammettere un errore è raro!
Il primo vero ostacolo, difficile da superare a volte, sono i nostri punti di forza che diventano anche punti di debolezza!
Lo sviluppo di un approccio customer-based è esistenziale per ogni azienda. Non si può prescindere dal conoscere e comprendere il comportamento dei potenziali acquirenti. Non si può non porre attenzione alla relazione con il cliente e a come si sviluppa nei passaggi tra diversi attori del processo. Le aziende sono persone, processi, contenuti ed emozioni che si dovrebbero fondere razionalmente in un percorso coerente con l'obiettivo. In questo contesto le tecnologie fanno la profonda differenza, costituiscono il vantaggio competitivo.
Il digitale e l'e-commerce sono grandi opportunità per le aziende B2B, per poter ambire a razionalizzare i processi in maniera più efficace ed efficiente e a raggiungere obiettivi come quello della presenza internazionale che oggi, il web, ha reso più facilmente realizzabile.
Questo vantaggio, in un mondo globalizzato, è allo stesso modo disponibile per i nostri competitor internazionali: l'Italia e le sue aziende sono terreno di conquista.
Lo sviluppo dell'e-commerce, che ci vede in forte ritardo rispetto ad altri Paesi Europei come UK, Germania e Francia, ci vede maggiormente soggetti agli attacchi da oltre confine. La trasformazione del business è un percorso che richiede investimenti, competenze e tempo.
Il tempo è poco e quindi occorre correre! Correre! Correre!
La facilità con cui è possibile fare ricerche oggi ha portato le persone a modalità di esplorazione, anche in ambito B2B, molto più autonome rispetto ai tempi in cui la principale fonte informativa era l'agente. La fonte principale oggi è il web.
Oggi è più facile vendere prodotti in altri Paesi, portare prodotti dall'altra parte del pianeta, raggiungere ovunque aziende e persone con gradi di efficacia ed efficienza molto alti.
Acquisire nuovi clienti è un'attività molto onerosa ma spesso, una volta raggiunto l'obiettivo i riflettori si spengono, l'azione perde di dinamismo e l'impegno profuso all'inizio perde forza durante il ciclo di vita azienda-cliente. Se si investe il 70% del tempo ad acquisire nuovi clienti ed il 30% a mantenere quelli esistenti c'è una riflessione da fare. L'azione dovrebbe svilupparsi in funzione della maturità del business del cliente e della relazione.
Il business è condivisione profittevole dei risultati, che si alimentano nel tempo.
Quando il punto di forza per eccellenza diventa punto di debolezza?
Il punto di forza di tante aziende che operano in ambito B2B con reti di punti vendita molto capillari, risiede nella forza del brand e del presidio territoriale in prossimità geografica a dove risiede il cliente finale.
E' un vantaggio enorme avere tanti hub che consentono facilmente e in maniera ottimale un contatto fisico con i clienti. Amazon e Alibaba non hanno presidio territoriale e cercano di colmare questa criticità con mega investimenti, partendo da logiche di approccio iniziale da grandi investitori che puntano a conquistare le grandi quantità nei Paesi dove risiedono le grandi economie mondiali (USA e CINA). Per questo l'Italia beneficerà di un periodo di grazia. Questa criticità dei big player online si contrappone alla positività generata dal rapporto diretto che hanno con i clienti che trae origine da un modello di business totalmente baricentrato sulla soddisfazione dei clienti.
Le aziende B2B che hanno presenze territoriali capillari hanno un notevole punto di forza che diventa parzialmente inefficace fino a diventare, in prospettiva, punto di debolezza se la partnership tra l'azienda ed il dealer è influenzata eccessivamente da conflitti di interesse invece che da condivisione di obiettivi.
Il conflitto nei processi B2B delle aziende concorrenti è la migliore agevolazione che Amazon può sperare di ottenere nel suo percorso di crescita indisturbata. In un approccio razionalistico, la strategia B2B delle aziende dovrà porsi l'ambizioso obiettivo di riuscire a convincere e condividere gli obiettivi con tutta la filiera dei partner chiave, anche quelli che oggi vede come semplici fornitori, sfruttando al massimo tutto il suo potenziale, esprimendo servizi di alto livello di customizzazione e potenziando le sinergie e la razionalizzazione nell'uso delle informazioni e delle risorse. Sono tutti processi che dipendono fortemente dalle capacità di integrare ogni passaggio, integrazione che non va intesa come una sequenza rigida ma come interazione e interconnessione finalizzata alla soddisfazione del cliente.
Una partnership non deve costituire il freno al cambiamento evolutivo ma deve rappresentarne il volano.
La partnership non potrà più limitarsi ad un semplice rapporto di fornitura di merce, sconti, promozioni e pagamento della merce. Consideriamo che Amazon è diventata la numero 1 nella relazione con il cliente finale grazie ad una ottima base di accordi B2B che le hanno consentito di diventarlo.
La sfida futura è generare una strategia differenziante, rispetto ad una concorrenza ibrida, con partnership che condividano e sostengano concretamente il raggiungimento dell'obiettivo.
Un tema da non sottovalutare in questo percorso è la dimensione delle nostre aziende. Piccolo è bello è una scelta italiana che ha generato un tessuto di eccellenze, quindi tanto di cappello, ma è anche un limite che non ci ha fatto espandere sufficientemente in dimensione a livello internazionale.
Per crescere occorre aprirsi più facilmente alle alleanze e all'espansione per linee esterne anche grazie ai supporti della finanza. Occorre generare piani industriali che consentano alle aziende di ottenere capitali da poter investire nello sviluppo delle aziende, potenziando la visibilità dei plus strategici che sono ciò che il mondo ci invidia.
Occorre sapersi raccontare!
Occorre investire risorse economiche e di tempo per far diventare le partnership attuali un vero punto di forza della strategia omnichannel aziendale. Occorre ridisegnare il processo ed i rapporti, fissare chiaramente gli equilibri aprendosi a confronti affinchè la collaborazione si giustifichi, sapendo che non tutti i dealer saranno pronti al primo tentativo. Poi si sa che i primi che dimostrano che un modello funziona sono i testimonial per altri che si accodano.
Il futuro non è solo un calcolo razionale ma è un up-grade culturale del saper fare impresa. Un up-grade delle relazioni.
Amazon, da retailer generalista, ha livelli di customizzazione della relazione con il prodotto e con il brand molto basso o inesistente, non ne avrebbe neanche la motivazione. Non può emozionare come invece può fare un brand che dialoga direttamente con i suoi clienti. Non ha punti vendita fisici in prossimità di ogni cliente finale e non può offrire la specializzazione che una rete fidelizzata può offrire, se motivata e formata adeguatamente. Il punto vendita continuerà ad esistere ma i cambiamenti saranno necessari, a cominciare dalla digitalizzazione dell'esperienza all'interno del negozio.
Non è un'estinzione ma solo una trasformazione! Occorre essere aziende omnichannel in cui il digital ed il fisico si uniscono e confondono definitivamente, agendo uno a supporto dell'altro, ovunque l'interazione con il cliente avvenga.
Digitalizzare l'esperienza fisica, umanizzare l'esperienza digitale, utilizzare le nuove tecnologie per conoscere i propri visitatori durante le visite in negozio, le loro preferenze, sono le direzioni che devono portare la relazione ad una continuità garantita da tutti gli attori del processo.
Fortunatamente ci sono aziende che sono partite seriamente, facendo i pionieri nell'aprire le strade ad altri che seguiranno. Essendo i primi trarranno benefici più di altri nel medio termine. Occorre costanza e perseveranza.
