Ogni euro speso in marketing viene giudicato su quanto ritorna, e in modo sempre più stretto: il ritorno immediato, direttamente misurabile e monetizzabile, sembra essere il parametro principe per valutare l'efficacia di una campagna. Ma è davvero tutto qui? Il dubbio è che si stia guardando soltanto l'ultima goccia che cade nel secchio, ignorando tutto ciò che l'ha preceduta. Quando parliamo di conversione parliamo di una percentuale spesso minuscola — uno 0,1%, uno 0,2%, nei casi migliori qualche punto percentuale — di persone che compiono l'azione che abbiamo eletto a misura del nostro successo. Il ribaltamento di prospettiva, quello che chiamiamo tasso di conversione inverso, parte da una domanda semplice: e le altre 999 persone su mille che non hanno convertito?
Il dito e la luna: chi non converte non è uno scarto
L'abitudine è concentrarsi ossessivamente su chi ha convertito: cerchiamo di trovarne altri simili, proviamo a vendergli altro con l'email marketing, ottimizziamo per quell'unico esito. Ma così si guarda il dito e si perde la luna. Le 999 persone che non hanno comprato non sono un fallimento, uno scarto, uno sfrido: sono tante, e di loro non sappiamo quasi nulla, eppure hanno tutte manifestato un grado di interesse. Chi ha visto un annuncio, chi lo ha cliccato, chi ha esplorato una landing page o guardato un video, chi ha aggiunto al carrello e poi si è fermato, chi è arrivato fino al numero della carta di credito senza premere acquista: sono relazioni più o meno calde, che il modello classico butta via insieme all'acqua sporca.
Se guardiamo solo la fine del percorso non scopriamo nulla del resto. Dove abbiamo perso le persone? Al primo click, davanti al prodotto, all'ultimo istante? La domanda che vale la pena porsi è se abbiamo una strategia per quei 999 che non comprano, se li consideriamo parte dell'audience e facciamo qualcosa per prenderli in considerazione, invece di trattarli come un errore da dimenticare.
Perché il modello di misurazione va ripensato
Se è vero che non possiamo guardare solo l'ultimo pezzetto del funnel, allora anche il modo di calcolare il ritorno sull'investimento è incompleto: non si può misurare il ROAS soltanto sulle vendite. Prendiamo il caso — molto comune — di un'azienda che produce un bene e lo vende sia offline, tipicamente attraverso reti fisiche, sia online con una componente più piccola. Come misurare quanto si è stati bravi in un anno? Il fatturato da solo non coglie l'essenza di ciò che è stato fatto.
La proposta è valutare cinque parametri distinti, uno per ciascun tipo di valore generato lungo il percorso. Non un numero unico e riduttivo, ma un cruscotto che riconosca il contributo di ogni fase. È un cambio di prospettiva che ha ricadute concrete sul modo di progettare, spendere e giudicare le attività quotidiane.
Cinque valori da misurare, non solo la vendita
Il primo parametro è l'awareness: quanto ci si è fatti vedere. Farsi vedere significa memorabilità, riconoscibilità, presenza nella testa delle persone per quando sorgerà il bisogno. Per anni il mondo ha vissuto di sola awareness, dai GRP della pressione televisiva; nel digitale, potendo contare ciò che viene dopo, rischiamo invece di dimenticarcene. Eppure quanti secondi le persone hanno passato davanti ai nostri contenuti, quale percentuale di un video hanno superato, sono un valore reale che abbiamo creato.
Il secondo parametro è il traffico, online e offline considerati insieme: quante persone siamo riusciti a mettere in moto verso un sito o un negozio fisico. Portare non significa vendere, ma è un valore superiore all'awareness, perché aggiunge contatto ed esperienza.
Il terzo parametro è la customer base: quante persone siamo riusciti a convincere a lasciarci i propri dati. Vale la pena avere una vera strategia di creazione del database, applicando gli stessi principi di scarsità e urgenza che di solito usiamo per vendere non per spingere all'acquisto, ma per far lasciare le informazioni a chi non è ancora pronto. L'essere umano, del resto, è un cercatore: raccoglie ciò che potrà servirgli in futuro. Il quarto parametro è la vendita, la conversione nel senso classico, che non può mancare. Il quinto è il lifetime value del cliente a due o tre anni, perché una volta acquisito serve una strategia per continuare a generare valore nel tempo.
Un euro che vale cinque: il modello di attribuzione
Il cuore del ragionamento è economico. Oggi si tende a lanciare campagne separate, ciascuna con il proprio budget e ciascuna che performa mediocremente. Ma una singola campagna, se pensata in modo olistico, lavora contemporaneamente su tutti i valori: ogni euro speso non contribuisce solo alla vendita, ma anche all'awareness, al traffico, al database, al lifetime value. Attribuendo a ciascuna fase la sua quota — ipotizziamo, in modo semplificato, il venti per cento a testa — un investimento di centomila euro equivale ad aver fatto cinque campagne da ventimila, con un rendimento complessivo enormemente superiore a quello della singola campagna monodimensionale.
Le percentuali, naturalmente, si dosano: se una campagna è poco ottimizzata per un certo obiettivo, si ridistribuiscono i pesi di conseguenza, costruendo un modello su misura per la propria azienda. Ma il punto resta: anche destinando idealmente tutto alla vendita, si ottengono comunque awareness, traffico, database e lifetime value a costo zero. La differenza è che, con questa consapevolezza, quei valori entrano tra gli obiettivi e vengono misurati. Come nota Nicola Bonora, tutto questo prefigura una maturazione dell'approccio al digitale che ha ricadute organizzative e culturali: significa smettere di frammentare responsabilità e budget tra chi vende online, chi fa marketing, chi cura i social, e ragionare finalmente a livello di ecosistema.
Dal modello puntuale al flusso temporale predittivo
C'è un ulteriore livello di maturità: guardare i cinque valori non come una fotografia puntuale, ma dentro un flusso temporale. L'awareness di oggi diventa traffico, il traffico diventa database, il database diventa vendita, la vendita diventa acquisto ricorrente. Costruendo il proprio modello — quanto tempo impiega ciascuna fase a trasformarsi nella successiva — si ottiene uno strumento predittivo: si sa cosa produrrà a cascata ciò che si mette a monte oggi. In questa logica l'accelerazione conta più della velocità media, e capire se si sta accelerando o decelerando nel processo è un dato prezioso. Il marketing smette di essere estemporaneità e diventa un insieme di asset, cioè strategia.
La ricaduta operativa è immediata: design, contenuti e user experience devono essere capaci di assolvere più compiti insieme, perché la probabilità che l'utente si trovi esattamente e solo nel compito per cui abbiamo progettato è bassa. Progettare per un unico task è un'occasione sprecata, e a lungo andare una profezia che si autoavvera: curando solo la conversione trascuriamo tutto il resto, che smette di funzionare in una spirale negativa. Vale la metafora del piano regolatore di una città: un quartiere può essere oggetto di attenzione in un dato momento, ma la città deve continuare a funzionare tutta. Il tasso di conversione inverso è, in fondo, l'invito a concentrarsi sull'intero flusso e su tutti i valori che vi si generano — una strategia tanto più saggia quanto più i costi dell'advertising crescono e la resilienza diventa decisiva.