Ricucire vendite offline e online: perché conoscere il cliente finale è la partita decisiva per i brand con una rete lunga

Il contesto è quello, diffusissimo, delle aziende che producono beni o servizi e li commercializzano attraverso una filiera lunga, a volte con più di un intermediario: un produttore, dei distributori, una rete di negozi non di proprietà. È la situazione in cui si trova la stragrande maggioranza dei progetti. Qui il marketing digitale costruisce consapevolezza, considerazione e conoscenza di prodotto, generando traffico, lead e database, ma non chiude la vendita, che avviene altrove, per mano di altri.

Il risultato è che l'efficacia del lavoro si può leggere solo in termini macroscopici e aggregati: com'è andato l'anno, come sono andati questi sei mesi, con settimane o mesi di ritardo a seconda della lunghezza del customer journey. Ma l'aggregato nasconde troppo: è influenzato da mille fattori, e non dice se le vendite sono andate bene perché siamo stati bravi o per ragioni che nulla hanno a che vedere con il marketing. Manca il pezzo decisivo: sapere chi, alla fine, ha in casa un nostro prodotto.

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Se potessimo conoscere nome, cognome, contatto e consensi di chi acquista davvero, la situazione cambierebbe radicalmente. È il cuore della parola ricucire. Eppure, nell'esperienza di centinaia di progetti con filiera lunga, i casi in cui l'azienda possiede questo dato si contano sulle dita di una mano: ordini di grandezza minuscoli. Quel gap viene di solito trattato accanendosi sul penultimo miglio, ottimizzando come il punto vendita ci promuove, dando per scontato di non poter mai arrivare all'end point, al cliente finale.

Le ragioni della sua assenza sono psicologiche e strutturali insieme. In una catena lunga, i clienti del produttore sono i distributori, i clienti del distributore sono i negozi, e solo i clienti del negozio sono i consumatori. Il negozio non vuole condividere chi, quanto e a che prezzo ha venduto: quel dato è il suo valore, e lo protegge come farebbe con qualsiasi fornitore. Dall'altro lato, il produttore ha ogni interesse a non mettersi contro un cliente che è il negozio stesso, evitando regole stringenti che lo infastidiscano. Un equilibrio naturale e connaturato al business, che fino a poco tempo fa non era un problema. Ma nell'era del dato, un'architettura che preclude la misurazione e l'analisi è una fragilità in sé: significa dipendere, non poter ottimizzare, non avere il controllo della propria filiera.

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Un esempio chiarisce tutto. Per anni i centri delle nostre città si sono riempiti di negozi di marchi come Benetton, il cui impero si fondava su un modello in cui i negozi erano i clienti: il business era il sell-in, riempire i punti vendita di merce, mentre il sell-out, cioè come venderla davvero, era un problema del negoziante. Poi è arrivato chi ha ribaltato lo schema, con negozi di proprietà e clienti finali diretti: Zara, H&M e gli altri hanno cambiato radicalmente la distribuzione della moda.

Il vantaggio decisivo è stato proprio il dato. Avendo i dati di venduto di tutto, questi player hanno potuto fare cose impossibili in altre strutture: ruotare il magazzino ogni settimana, avere sempre qualcosa di nuovo nel punto vendita, e mille altre ottimizzazioni. Non a caso, ancora oggi in un negozio di questi marchi la commessa si sperticherà per farci installare l'app di fidelity al momento del pagamento: sapere chi è l'utente finale e cosa compra vale così tanto da giustificare quello sforzo. Se è successo nella moda, che ha cambiato faccia interamente, può succedere altrove: e comprendere quanto conta il dato è già un passo.

Non si tratta necessariamente di rivoluzionare la struttura di vendita, cosa che dipende da forze più grandi e da come evolve ciascun mercato. Ma serve un'alleanza per il dato tra produttore e rete di distribuzione, e questa alleanza all'orizzonte oggi quasi non si vede: mancano progetti e progettualità, se non nelle strutture che uniscono produzione e distribuzione in un unico soggetto. La ragione è che ogni tentativo di scavalcare la rete riporta in superficie il timore del conflitto di canale.

L'unica progettualità sostenibile è quella che produce valore per entrambe le parti: non uno scavalcamento, ma una cooperazione in cui anche gli intermediari di filiera, primo potenziale ostacolo ma anche primo grande alleato, ottengono un vantaggio tangibile. Ed è un tema talmente importante da dover diventare, idealmente, contrattuale: se il dato ha origine nel negozio, e da quel dato si produce valore, è giusto che chi lo ha generato riceva un vantaggio economico. Non un generico facciamo insieme, ma un'alleanza sancita e capace di muovere denaro, perché senza un beneficio economico i comportamenti non seguono. Qui non c'è la raccolta differenziata da fare per salvare il mondo: c'è da salvare il proprio business, ed è la leva più solida per innescare comportamenti virtuosi.

In attesa di alleanze strutturali, esistono operazioni tattiche che permettono di iniziare a ricucire passando per un vantaggio tangibile offerto al consumatore finale. L'esempio più semplice è una promozione, uno sconto, un omaggio di valore, veicolato attraverso una campagna digitale che rilascia un coupon a chi si registra e fornisce i consensi. Il coupon viene poi bruciato nel punto vendita: il negozio lo accetta volentieri, perché il costo della promozione lo sostiene l'azienda, non lui. Così, a livello digitale, si ottiene finalmente il contatto del cliente, sapendo che quel codice corrisponde a una persona precisa.

Avere quel nominativo apre almeno tre possibilità di enorme valore. La prima: continuare a comunicare con qualcuno per cui si è già marca e che è già costato caro conquistare, senza dover ripagare ogni volta la sua attenzione con advertising anonimo. La seconda: chiedergli qualcosa, recensioni, feedback e insight sul prodotto, sul servizio, sulla distribuzione, un valore spesso sottovalutato che da solo può giustificare l'intera operazione. La terza: ottenere dati di prima parte, i più preziosi per le piattaforme di advertising, che permettono di cercare utenti simili a chi ha già comprato, magari a chi ha comprato i prodotti più costosi o di una certa linea, con un salto radicale nella capacità di targetizzazione e quindi nelle performance dell'intero funnel.

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Ragionamenti come questi sono ossigeno, perché modificano il modello di business alla radice. In un meccanismo ben strutturato, l'obiettivo primario di chi ha un punto vendita sul territorio potrebbe non essere più solo vendere, ma censire: perché ci sono altri canali che vendono, e a lui torna comunque un valore. È la trasformazione dal negozio-scaffale all'experience shop, il luogo dove si fa esperienza di prodotto anche se la vendita si chiude altrove. Richiede una maturità avanzata, ed è più facile per una startup che imposta il modello così fin dall'inizio, mentre per aziende con decenni o secoli di storia toccare questi meccanismi è molto invasivo. Anche una rete distribuita, fatta di migliaia di punti vendita diversi tra loro, tende culturalmente a essere più refrattaria al cambiamento.

Non serve però convincere tutti: se aderisce anche solo il venti per cento della rete, gli strumenti odierni di machine learning permettono di inferire su base statistica anche il comportamento degli altri, e lavorare con chi il digitale lo vuole abbracciare è già un risultato molto interessante. Il messaggio da portare a casa è netto: nell'era del dato non possiamo più permetterci di non conoscere, per nome e cognome, almeno una parte dei nostri clienti finali. Possiamo non avere ancora la soluzione in mano, ma non possiamo permetterci di non avere aperto un cantiere che vada in questa direzione. È così che l'aggregato indistinto da cui siamo partiti si trasforma in un aggregato di valore.

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