Gli elementi di una digital strategy di valore: dall'ascolto alla messa a terra

Alla base di qualunque strategia digitale c'è l'ascolto, inteso non come semplice attenzione ma come volontà di acquisire e interiorizzare conoscenza. È un ascolto attivo, l'opposto di chi domanda già sapendo cosa vuole sentirsi rispondere.

Questa fase iniziale, che chiamiamo Discovery, significa entrare in un territorio complesso, quello di un'organizzazione con cui non si ha a che fare quotidianamente, e strutturarlo in modo che diventi utile. Chi ha esperienza porta con sé una sorta di archivio di domande maturate sul campo, in situazioni ricorrenti: il valore non sta nel possederle tutte, ma nel saper scegliere quelle giuste per quel contesto specifico.

Quanto tempo dedicare alla Discovery dipende da molte variabili, e per spiegarlo funziona bene la metafora del pokè: quando si ordina, viene chiesto se si desidera una ciotola piccola, media o grande. Ciò che conta non è la dimensione del pasto, ma la dimensione della ciotola. A volte serve una ciotola piccola perché il problema è circoscritto e occorre andare dritti alla soluzione; altre volte serve quella grande perché il contesto va esplorato a fondo. Non è detto che una piccola azienda richieda una ciotola piccola: può capitare di risolvere rapidamente un grande problema per una grande realtà. In termini più tecnici, si tratta di definire il perimetro: senza un confine chiaro, non si sa nemmeno di cosa si sta parlando.

Se la Discovery è il riso della ciotola, la base su cui tutto poggia, gli elementi della strategia sono ciò che vi si costruisce sopra.

Il primo è il modello di business, un tema che ricorre di rado: nella maggior parte dei casi si lavora su modelli già esistenti da abilitare con il digitale, non da inventare. Quando invece emerge, è quasi sempre legato a una parola: nuovo. Una nuova linea di prodotto, un nuovo canale di vendita online, un modello ad abbonamento, una relazione inedita con reti commerciali tradizionali. In questi casi serve un momento dedicato in cui il modello viene discusso, proposto e validato.

Il secondo pilastro è il brand. Spesso le aziende arrivano con un'identità di marca già definita e organizzata, ed è un ottimo punto di partenza da recepire e valorizzare. Altre volte, però, dietro una richiesta apparentemente operativa, come quella di un nuovo sito, si nasconde un bisogno diverso: quello di una nuova identità. Sono due lavori distinti ma correlati, perché un sito non è altro che la rappresentazione di un'identità che deve già essere chiara. Quando la marca non è definita, o non rappresenta più chi si vuole essere, occorre lavorare prima su quella domanda: chi vogliamo essere. Solo da lì si può costruire il resto.

Molti confondono il brand con lo storytelling, ma sono due cose distinte: il brand è la componente identitaria e visiva, ciò che viene percepito; lo storytelling è ciò che viene raccontato e ascoltato. Si può avere un brand chiaro senza uno storytelling definito, e viceversa. Lo storytelling è diventato centrale proprio con l'avvento del digitale. Nell'epoca della televisione e della carta stampata bastava una unique selling proposition, un messaggio unico ripetuto molte volte. Oggi il digitale è fatto di tanti mezzi diversi, dal post su un social al video, dalla newsletter all'annuncio, e ogni mezzo richiede un modo di raccontare coerente con il proprio linguaggio.

La chiave è avere una storia madre, quello che si può chiamare brand manifesto, dalla quale attingere tutti i racconti: dai centoquaranta caratteri di un tweet fino a un video lungo, ogni contenuto si abbevera a quella stessa sorgente. Ma una storia non vive nel vuoto: si costruisce sempre pensando a chi la si racconta. Lo storytelling è un dialogo tra chi siamo, il valore che portiamo e le persone a cui ci rivolgiamo. Anche quando un prodotto sembra adatto a tutti, come uno spazzolino da denti, funziona meglio scegliere a chi raccontarlo: la storia diventa più credibile, e il digitale permette proprio di trovare le nicchie e i cluster dietro un interesse. Quando i target sembrano non esserci, conviene inventarli.

Con le fondamenta a posto, la strategia prende forma negli oggetti concreti. Il sito web, prima di tutto: non un semplice contenitore, ma l'architettura delle informazioni chiave di un'azienda, la sua sede digitale in cui convivono catalogo, storytelling, eventi, identità. Progettarlo senza aver attraversato le fasi precedenti è sostanzialmente inutile; darne forma significa tradurre in struttura tutto ciò che si è compreso prima. Segue l'advertising, che è meglio intendere come demand generation: non fare pubblicità per fare pubblicità, ma generare attenzione, interesse, traffico, andando a prenderli dove le persone si trovano, con obiettivi e ritorni misurabili.

C'è poi la componente di vendita, l'e-commerce, che qui va inteso senza la sua e: si tratta di generare valore, che sia una vendita online, un contatto o un lead. È una componente fondamentale, ma sotto di essa esistono mondi specialistici, dalla logistica alla fiscalità, che vanno studiati prima di lanciarsi. Alla domanda su quali mercati presidiare, la risposta tutto il mondo non è una risposta: è semplicemente impossibile per complessità tecnica, logistica e fiscale. Infine ci sono le componenti tecniche e tecnologiche, l'integrazione dei sistemi, la disponibilità del dato: di per sé non sono valore, ma sono la condizione necessaria perché il valore possa essere realizzato.

La componente social è strettamente legata allo storytelling, ma va compresa fino in fondo. I social non sono soltanto un canale di output in cui pubblicare il proprio messaggio: sono una conversazione. Partono quindi da due lati. Da un lato c'è ciò che vogliamo dire, declinato secondo il tono di voce e i registri di ogni piattaforma; dall'altro c'è l'ascolto dei luoghi in cui si parla già dei temi che ci riguardano, delle persone più autorevoli, delle community rilevanti.

La metafora è quella di una festa: chi arriva e annuncia subito a tutti di aver comprato un'auto nuova viene ignorato. Chi invece ascolta, si avvicina ai gruppi in cui si parla di ciò che conosce, partecipa alla conversazione e solo al momento giusto porta il proprio contributo, diventa parte del dialogo invece di essere un cartellone pubblicitario.

Copiare i trend senza aderenza alla propria identità si vede subito e non funziona. Anche sui social, dunque, prima di essere sé stessi occorre trovare i posti giusti dove i propri argomenti sono già rilevanti.

Tutti gli elementi descritti si concatenano in una sequenza di premesse e conseguenze: saltarne uno significa, prima o poi, trovarsi davanti a un muro e dover tornare indietro, ripartendo da capo con costi ed energie maggiori. Pensare in modo strategico serve esattamente a questo: arrivare davanti agli ostacoli con gli strumenti giusti per superarli, invece di dover rifare il percorso a ritroso.

Ma una buona strategia si riconosce soprattutto dalla sua possibilità di essere messa in pratica fin dal primo giorno. Troppi progetti e troppe idee restano bellissimi disegni che non arrivano mai a terra, perché manca la componente concreta della fattibilità. Una strategia di valore, quindi, non è solo un insieme di pilastri ben ordinati: è un'architettura pensata per essere eseguita, che tiene insieme ascolto, identità, racconto e canali con un unico obiettivo, quello di generare valore reale per l'azienda che la costruisce.